Onze anos e meio depois de fundir a Ambev com uma cervejaria europeia (a Interbrew) e seis anos depois de conquistar uma empresa-orgulho dos EUA (a Anheuser-Busch, fabricante da Budweiser), os brasileiros Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira estão prestes a conseguir a maior transação de suas carreiras de banqueiros-tornados-industriais — cimentando a percepção de que sua vertente de capitalismo brasileiro é a régua com que se mede o sucesso no mundo corporativo.
Na manhã desta terça, depois de aumentar sua oferta várias vezes, a Anheuser-Busch InBev (ABI) chegou a um acordo para comprar a SABMiller por quase 69 bilhões de libras (106 bilhões de dólares).
A ABI, que já vale quase o mesmo que a Coca-Cola (US$ 178 bi x US$ 182 bi) e controla a Ambev no Brasil, vai pagar 44 libras por ação da SAB, juntando a maior e a segunda maior cervejarias do mundo debaixo do mesmo teto.
Em Londres, as ações da SABMiller exoplodiram 9% para 39,60 libras no início do pregão — um sinal de que o mercado espera que a transação aconteça.
Em muitos aspectos, para Lemann, Telles e Sicupira, esta compra é diferente das outras.
Primeiro, o valor da compra é mais que o dobro dos 52 bilhões de dólares pagos aos acionistsa da Anheuser-Busch em 2008, quando aquele número já era assustador — particularmente tendo em vista a quase-implosão financeira mundial e a escassez de crédito, além do nível de incerteza que rondava o mundo.
Segundo, esta aquisição vem num momento de saturação da cerveja tradicional nos principais mercados maduros e de inflação de custos nos países emergentes, que além disso não contam mais com o efeito-renda gerado pelo ciclo das commodities que prevaleceu, grosso modo, entre 2002 e 2010.
Finalmnte, o desafio agora é maior porque, ao contrário da Anheuser-Busch — que era uma empresa familiar, sem estratégia clara e ‘pesada’ em custos — a SAB é uma empresa universalmente vista como bem gerida.
Se na velha Anheuser-Busch qualquer mudança produzia resultados enormes e imediatos, na SAB, o desafio dos brasileiros será mostrar que é possível fazer ainda melhor.
Para o mercado brasileiro, a grande incógnita será a eventual participação da Ambev na transação, ou seja, se a ABI fará com que a Ambev compre a região América Latina da SAB — uma forma de usar o balanço da Ambev, que não tem dívida, e diminuir a dívida que a própria ABI terá que tomar. A América Latina é responsável por 22% do faturamento da SAB, mas responde por 33% de sua geração de caixa operacional (uma métrica conhecida como EBITDA).
Nos EUA, a ABI terá que lidar com o Departamento de Justiça, que monitora a concentração de mercado. O atual negócio da SAB nos EUA — a Miller Coors — é uma joint venture com a Molson. Para o DOJ aprovar a fusão da ABI com a SAB, a nova empresa terá que vender sua parte na JV para a Molson.
No mês passado, um analista da Goldman Sachs analisou o que aconteceria com a Ambev se a empresa brasileira fosse usada na transação.
Primeiro, o analista acredita que a Ambev tomaria financiamento em moeda estrangeira, em dólares ou euros, que teria um custo mais baixo, apesar de trazer o risco de uma exposição a dívida cambial.
Segundo, o endividamento da Ambev poderia subir para 4,7x-6,4x seu EBITDA — um recorde absoluto e situação inédita para a empresa (assumindo que a Ambev financie com dívida 100% da transação).
Isso poderia reduzir a capacidade da empresa em dividendos, “embora a Ambev deva ser capaz de se desalavancar rapidamente”, nas palavras do analista.
O analista diz que há também a possibilidade da Ambev levantar dinheiro emitindo novas ações ou, ainda, trocar ativos com a ABI. Por exemplo, a Labatt, empresa da Ambev no canadá, poderia ser ’trocada’ por parte da América Latina, cujo mercado tem muito mais a ver com a Ambev
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